浏览次数： 14 发布日期：2025-02-07 06:08:10 来源：m6米乐app官方 作者：m6米乐app官方登录

  7月27日,由哗餐会举办的“决胜餐饮熔时代”2021连锁餐饮超级峰会在北京召开。普华永道交易战略及运营合伙人夏浩、普华永道并购咨询服务总监李静、鼎晖资本董事总经理李磊、中物联农产品供应链分会副秘书长于凤龙、餐饮老板内参创始人秦朝、食尚陶陶居董事长尹江波、比格比萨创始人赵志强、乐堡士董事长王可道、紫光园总裁刘政、哗啦啦CEO徒丁等二十多位资方、协会及品牌大咖参与分享。

  比格比萨创始人赵志强指出,在数字化与智能化、供应链体系日益完善、行业专业人才的成长、资本的助力下,以及疫情带来的内循环大消费环境下,中国餐饮行业迎来了发展的好时机。

  他强调,餐饮企业在抓机遇的同时,要重视从口味、人才、数字化建设、供应链体系、市场下沉能力等方面构筑品牌持续发展壁垒,尤其是要在特色好口味、场景体验、超高性价比方面构建自己的核心竞争力,这才是企业的核心法宝。

  各位朋友,大家下午好,今天特别高兴能在这里与大家伙儿一起来分享我对餐饮行业的一些看法。

  改革开放40多年来,中国在房地产行业、互联网行业出现了很多大企业。但最近一段时间,整个房地产行业、互联网行业发展已经触碰到天花板了。中国餐饮行业却迎来了千载难逢的好时代。

  首先,内循环大消费环境红利。因为疫情,国与国之间封闭了,消费力都集中在了国内,且虽疫情的反复持续,这样的一种情况会持续很久,给国内整个餐饮行业带来了红利期。

  其次,互联网数字化、信息化、智能化的助力。以前开几十家店,一天收了多少钱,如何把这些钱准确的统计和汇集在一起,是一件很困难的事。现在有了像哗啦啦这样的企业,能够给大家提供连锁餐饮软件硬件一体的信息化、数字化解决方案,让我们打开手机就可以清楚的看到几百家,甚至上千家门店的实时经营数据,包括实时营收情况,每一时间段的成交情况,每一笔交易情况等等,通过这一些数据,我们可以去优化经营管理。

  例如我想知道门店的销售成本,就可以通过多家门店的数据得出一个标准值,以此作为门店管理的依据,这就是数据资产的价值。

  企业的规模越大,这一些数据资产价值对于管理上的帮助就越多。例如我有10家门店,其中有8家门店的成本都是30%,但是那两家门店的成本是40%,我就需要对这两家进行成本分析,看到底是那20%的问题还是那80%的有问题。所以,把数据利用好,就是企业最大的资产。

  专业人才的成长。中国餐饮公司发展三四十年了,过去餐饮行业就是服务员、厨师,发展到现在餐饮行业有了更多的高级人才。餐饮行业虽是低门槛的行业,但一个餐饮企业如果想发展,有需要有专业人才的加入和助力。

  资本的助力。在市场中,资本的嗅觉是最敏锐的,哪个行业在加快速度进行发展,资本就会集中在哪个行业。资本的介入,会提升大家对行业发展的期望。

  伴随中国餐饮行业的发展,消费者也不同于以往。随着网络原住民90后、00后新一代花钱的那群人的崛起,他们对于信息的透明化和捕捉效率是最高的,他知道每个品牌产品的特色、口味是怎样,知道谁的价格更有优势,慢慢的变聪明,喜欢尝新求变,但消费力却是“捉襟见肘”的,以前中国社会是一个高储蓄的社会,现在是一个高负债的社会,有多个方面数据显示,现在大学生平均没人的负债平均是十几万。

  因此如果你做大众连锁餐饮,怎么样能为这些捉襟见肘的消费者,提供更好的服务,就是你制定核心战略的一个关键点。

  为什么奶茶店可以开出千家店、万家店,因奶茶天生没有口味壁垒。人对口味的记忆是从天生开始培养出来的,东北人喜欢吃酸菜,南方人喜欢煲汤,天生就有这个基因。但奶茶是个新物种,人们就对奶茶没有口味记忆,因此他没有瓶颈,全国哪里都可以开。

  但如果你做北京烤鸭,就要考虑能不能开出北京,因此你选择的品类和赛道,就决定了你的天花板在哪里。

  比格比萨聚焦披萨品类,因为是外食,所以天生没有天花板。加之我们又把披萨这个品类,做了“7+2+1”的定位,就是70%的西餐品类,加20%的中餐品类,再加上10%地域特色,组合成比格比萨的产品矩阵,这个矩阵使我们能迎合全国各地消费者的口味,突破壁垒。

  小面之所以受资本的追捧,也是因他的壁垒很小。因此餐饮人要想把企业做大,一定要把产品口味的天花板和发展规模的天花板想清楚。

  连锁化餐饮发展,一定不可以有厨师技术的壁垒。现在上市的餐企,多数是没有专门厨师的,都是工业化改良后的模式。

  餐企发展到一定门店数量后,如果没有数字化、信息化建设,管理就是个噩梦,可能你卖的越多,亏的越多,但你并不知道,因为你没办法进行数据化管理。

  目前来看,做大的大中型餐企,多数是以鸡类为主,然后是碳水化合物(面粉+鸡肉),因为这个品类很容易复制,且供应链相较其他品类更有保障。

  很多人认为蜜雪冰城有市场下沉能力,我认为他不叫市场下沉,而叫农村包围城市。麦当劳、肯德基做的事情才叫市场下沉,因为他在一二线城市,已经把品牌影响力、规模做的足够大,他进入三四线只是收割。

  如果像华莱士、德克士等品牌,其一直在三四线城市发展,一二线城市没有店,当他在三四线城市发展饱和后,想往一二线城市走,这是很难的。所以可上可下的模式,才叫下沉能力,不然那就是农村包围城市,而且最后都进不来城市。

  决定市场下沉能力一个很关键的因素就是“客单价”。很多品牌在一二线做的很好,为什么下不到三四线,很大程度主要是因为客单价太高。能下沉到三四线城市的,快餐客单价的一般在20、30元,正餐、休闲餐70、80元是底线,超过这个底线,就很难下沉。

  消费者对品牌是没有忠诚度的,但是他对味道有忠诚度,你味道做的足够有特色,被消费者认可后,他就不会再轻易选择别人。

  例如比格比萨做的是自助模式,但是我们从始至终坚持聚焦披萨这个品类,比格比萨的成功一定是因为消费者喜欢比格比萨的口味。如果比格是靠着自助模式和便宜、丰富的产品而成功,那一定会是死路一条,因为再来一个企业做的比比格还便宜,品类还丰富,比格就不行了。

  有调性的场景体验、超高性价比是未来竞争的绝对杀手锏,但超高性价比背后考验的是企业供应链集采的成本优势,管理效率,坪效、人效,以及对门店建设成本的控制等。

  比格发展到今天又有了突飞猛进的变化,就是因为在效率和超高性价比方面做到了我们的优势。

  比格以前门店是350平米,经过优化后,做到了280平米,但是我们所有门店销售没有降低,反而是增长,因为优化掉70平米的租金变成了我的净利润。以前比格一家门店的标准是25个员工,经过岗位优化,优化掉5、6个岗位人员,这5、6个人的薪资,也变成了我的利润。

  因此,未来真正考验企业的核心竞争力,就是你做的便宜,对消费的人有超高性价比体验,同时你还有钱可赚,这就是企业的核心法宝。

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